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Unser Beitrag für das Handelsblatt: Führungskräfte-Coaching - Fit werden für die Arbeit 4.0

21.01
Boris Grundl

Neue Herausforderungen in der Arbeitswelt

Arbeitnehmer werden zukünftig stärker in unternehmensübergreifenden Projekten eingesetzt, in denen Mitarbeiter eines Unternehmens mit Dienstleistern aus anderen Unternehmen dezentral in Teams zusammenarbeiten. Dort entstehen neue Kommunikationsformen; es wird weniger über klassische E-Mail-Programme und stärker über Messenger kommuniziert. Das künftige Arbeitsumfeld ist von Flexibilität, Mobilität und einem Zugriff auf alle Unternehmensanwendungen geprägt, egal von welchem Endgerät. Nach der Mechanisierung, der Elektrifizierung und der Computerisierung ist der vierte Schritt - die Digitalisierung - bereits eingeleitet. Oder nicht?

Führungskräfte-Coaching: Fit werden für die Arbeit 4.0

Die Vision von Arbeit 4.0 ist ein stärkerer Fokus der Unternehmen auf die menschlichen Bedürfnisse ihrer Arbeitnehmer. Dies ist kein Selbstzweck, sondern impliziert indirekt, dass durch die neu gewonnenen Freiräume die Kreativität und Produktivität der Arbeitnehmer steigt. Nur so lässt sich der Innovationsvorsprung im internationalen Wettbewerb aufrechterhalten. Auch wird dem demographischen Wandel Rechnung getragen. Ein wichtiger Faktor für den Unternehmenserfolg ist das Gewinnen und Halten hoch qualifizierter Arbeitskräfte. Hier rückt die Generation Y stark ins Blickfeld der Unternehmen. Die Jahrgänge von 1980 bis 1995 werden auch als "digital natives" bezeichnet. Sie gehen mit den neuen, digitalen Medien völlig selbstverständlich um. Sie haben ein Wertesystem, dem Unternehmen Rechnung tragen müssen. Die Generation Y lässt sich weniger mit üppigen Karriereperspektiven, hohen Gehältern oder einem großen Dienstwagen locken. Vielmehr verliert das eigene Auto für die oftmals in der Stadt wohnende Generation an Bedeutung. Man fährt mit der Bahn zur Arbeit und zur Not leiht man sich einen Wagen bei einem der vielen Carsharing-Portale. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, die Möglichkeit, am Arbeitsplatz selbst gestalterisch tätig zu werden, eine Sinnhaftigkeit der Tätigkeit und Wirksamkeit der eigenen Person sind hingegen klare Anforderungen an die Unternehmen, die im Kampf um die Generation Y vorne mit dabei sein wollen.

Was bedeutet Arbeit 4.0 für die Führungskräfte?

Das Arbeiten im digitalen Zeitalter erfordert viel Vertrauen - sowohl von Arbeitnehmern als auch von Arbeitgebern. Die Mitarbeiter müssen ihren Vorgesetzten Vertrauen schenken, damit die "always-on"-Kultur nicht dazu führt, dass Führungskräfte einen übermäßigen Arbeitseinsatz und ständige Erreichbarkeit einfordern. Ebenso müssen die Führungskräfte ihren Mitarbeitern vertrauen, denn diese verrichten ihre Arbeit nicht mehr ausschließlich im Büro um die Ecke, sondern aus dem Homeoffice oder auf der Parkbank sitzend oder auch abends, wenn die Kinder im Bett liegen. Aber wie können Führungskräfte zukünftig ihre Mitarbeiter informieren, wie stellen sie eine fristgerechte Erledigung der Tätigkeiten sicher, wie beurteilt man Mitarbeiter, die in dezentralen Projekten oder im Homeoffice arbeiten?

Im Interview spricht Boris Grundl, international anerkannter Leadership.Experte und Top-Speaker, zu den Anforderungen an die Führungskräfte:

Frage: Herr Grundl, was sind aus Ihrer Sicht die größten Veränderungen, auf die sich Unternehmen im Hinblick auf Arbeiten 4.0 einstellen müssen?

Boris Grundl: Um das zu verstehen, lohnt sich ein Blick aus der Satellitenperspektive auf die aktuell großen Veränderungen in der Weltwirtschaft. Diese lassen sich durch die enorme Steigerung von drei Faktoren erfassen: Tempo, Transparenz und Komplexität. Und diese Faktoren erzwingen ein radikales Umdenken. Warum? Früher hatten nur wenige Menschen in einem Unternehmen Macht und Entscheidungsgewalt. Diese "Macher" konnten mit ihren Fähigkeiten alles steuern. Wer in Sachen "Stahl" kompetent war, der konnte entspannt langfristig planen. Doch diese Machtkonzentration auf wenige "Allesblicker" funktioniert nicht mehr. Denn die Zunahme von Tempo, Transparenz und Komplexität zwingt die Mächtigen, ihre Macht zu verteilen. Nicht weil sie es wollen, sondern weil sie es durch den Wettbewerbsdruck müssen. Das bedeutet: Die Hierarchien werden flacher, und der Einfluss eines jeden Mitarbeiters wird größer.

Früher galt: Unter einem kleinen Kreis von Verantwortungs- und Entscheidungsträgern gab es sehr viele "Ab-Arbeiter". Im Extrem: Ein Patriarch, viele Lemminge. Führung war damals eher eine milde Form der Diktatur. Und heute? Der Unternehmer muss die zunehmende Macht der Geführten erkennen, anerkennen und damit respektieren lernen. Er muss immer mehr lernen, jenseits von Hierarchien zu führen. Die zukünftige Verantwortung liegt fifty-fifty bei Führungskraft und Mitarbeiter und nicht mehr zu 100 Prozent bei den "Vorgesetzten".

Durch diese geänderte Machtverteilung zwischen der Führungskraft und dem Geführten hat sich auch das Winterkorn-Prinzip überlebt. Bei VW gab es zu viel Statusstreben und damit zu viel Macht in den Händen Weniger. Das führte dazu, dass viel zu viele Entscheidungsträger den Mund hielten. Klar: Wer im Feld gleichgezüchteter Champignons den Kopf herausstreckt, dessen Kopf wird leicht abgesäbelt. Der Lernprozess für Matthias Müller sollte in der Erkenntnis münden, dass er mehr kluge Leute mit Entscheidungsgewalt ausstatten muss und diese Verantwortung in Form von Ergebnissen einfordert. Führung braucht heute viele Sensoren, die in den Nebelbänken des schnellen Marktes Trends erspüren und nach innen weiterleiten. Wenige Personen alleine schaffen das nicht mehr. Das ist eine enorme Veränderung.

Daraus folgt, dass in jeder Hinsicht mehr Flexibilität gefordert wird, beispielsweise bei der Wahl des Arbeitsorts und der individuellen Einteilung der Zeit. Die jungen Leute stellen ihrerseits die Bedingung, dass Flexibilität kein Etikett für totale Vereinnahmung sein darf. Früher war die Arbeit alles. Das Lebenselixier. Diese Tendenz zur Aufopferung für die Arbeit ist heute weg. Der Wunsch nach etwas Sinnvollem nimmt zu. Und das, was früher und heute Sinn macht, hat sich auch verändert. Im Zeitalter der Gen Y verschmelzen Leben und Arbeit. Beide Seiten haben ihre Berechtigung, und oft geht auch das Private vor. Deshalb müssen auch die Unternehmen flexibel sein und den Jungen individuelle Angebote machen, die in deren Lebensplanung passen.

Frage: Wie müssen die Unternehmen ihre Führungskräfte schulen, um die Generation Y als hochmotivierte Arbeitnehmer zu rekrutieren und zu binden?

Boris Grundl: Psychologisch fundierte und auf die Natur des Menschen bezogene Führungsprogramme funktionieren auch in einer geänderten Arbeitswelt, weil sie universelle Erkenntnisse nutzen. Wir arbeiten in unserer Leadership-Akademie mit dem System "Leading simple". Hier sind die fünf entscheidenden Aufgaben, die fünf wirksamsten Hilfsmittel und die fünf wichtigsten Prinzipien der Führungsarbeit definiert und für die praxisnahe Umsetzung konsequent durchdacht. Solche Konstanten vermitteln den Beteiligten Sicherheit und ein gemeinsames Verständnis von Führung. Damit sind bereits die meisten Interessenskonflikte im Griff. Diese Prinzipien überdauern. Und sie verhindern Modewellen, wie etwa den übertriebenen Hype um agile Teams. Es ist doch ein unrealistischer Traum, dass hochverantwortliche, selbstfunktionale Menschen zusammenkommen und ohne Führung, nur mit Begleitung, komplexe Probleme lösen. Da muss man erst mal hinkommen. Natürlich ist das eine schöne Vorstellung, aber in der Praxis sind die Leute und die Unternehmen noch lange nicht so weit. Führung wird auf längere Sicht unabdingbar bleiben.

Die Führungskraft von heute und morgen hat eine wesentliche Aufgabe: Sie muss sich selbst und zugleich die Mitarbeiter entwickeln. Sie muss Menschen fördern, sehr individuell führen und befähigen, auch wirklich Verantwortung übernehmen zu können. Und zu dürfen. Das ist oft der Knackpunkt. Verantwortung wird eingefordert, aber die Mitarbeiter werden nicht ermächtigt, über Budgets und Innovationskräfte zu entscheiden. Diese Verantwortung für die Ressourcen des Unternehmens verlangt nach einer neuen Orientierung - weg von einer Aufgabenbeschreibung, die sagt, was man tun soll, hin zu einer Ergebnisorientierung, die vorgibt, was zu liefern ist.

Frage: Welche Eigenschaften müssen die Führungskräfte von morgen ablegen und welches Führungsverhalten wird morgen erfolgreich sein?

Boris Grundl: Zunächst einmal müssen einige Vorurteile abgelegt werden. Die Generation-Y-Vertreter haben grundsätzlich ein gar nicht so anderes Wertesystem. Immer noch zählen Loyalität, Integrität, Verantwortung und Lust auf Arbeit. Aber die Definition eines gelingenden Lebens hat sich verändert. Entscheidend ist für beide Seiten, immer zu schauen, von wo der andere guckt. Die Gen Y ist sehr veränderungsaffin und will etwas bewegen. Sie akzeptiert, dass Work-Life-Balance nicht mehr nach der Stechuhr funktioniert, sondern dass Work und Life miteinander verzahnt sind.

Die Jungen sollten verstehen, dass der ältere Kollege kurz vor dem Ruhestand nicht mehr viel verändern will. Dieses Verständnis verbessert die Kooperation bereits immens. Umgekehrt müssen die Älteren akzeptieren, dass ihr vertrautes Command and Control ein auslaufendes Modell ist. Dass die Jüngeren wissen und artikulieren, was sie wollen, verdient Respekt, damit es konstruktiv wirksam wird. Die wichtigste Eigenschaft der Führungskraft ist und bleibt Flexibilität. Sie muss erkennen, in welchem Stil der Mensch geführt werden muss und möchte. Es ist eine Kunst, von Geführten die Erlaubnis zu erhalten, dass sie entwickelt werden wollen. Nur so können Unternehmen heute erfolgreich sein. Nur so wird jeder der Beste, der er sein kann.

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