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So veredeln Sie die Stärken Ihrer Mitarbeiter

09.08
Kathleen Rose

Führung ist keine zeitlich befristete Tätigkeit. Führen erstreckt sich auch nicht auf einzelne Interventionen, Gespräche oder das temporäre Anwenden von Instrumenten. Führung ist vor allem ein kontinuierlicher Prozess in ständiger Interaktion mit Mitarbeitern, anderen Abteilungen, Zielvorgaben, Ressourcen und der Unternehmensumwelt. Führung ist kein befristetes Projekt oder eine einmalige Heldentat. Führung ist ein Dauerauftrag.

Jeder Mitarbeiter besitzt Kernkompetenzen, besondere Stärken oder Affinitäten in denen er über die Maßen gut ist. Es gelingt ihm ,es geht einfach von der Hand, es sind Ressourcen die bis zur Perfektion ausgebaut sind und dem Mitarbeiter immer und überall zur Verfügung stehen, da er damit zu 100% vertraut ist. Oftmals weiß der Mitarbeiter nicht konkret darüber Bescheid, denn es läuft wie ein Mechanismus in seinem Unterbewusstsein ab. Er funktioniert! Oftmals sind es sogar Stärken und Fähigkeiten, die nicht zwingend etwas mit der Aufgabe zu tun haben, die der Mitarbeiter in seiner besetzten Position ausübt.

Es ist daher effektiver, Stärken von Mitarbeitern zu fördern als Schwächen auszugleichen. Führung sollte bei der Delegation von Aufgaben also eine ressourcenorientierte Perspektive einnehmen. Nach diesem Prinzip richtet sich die Aufmerksamkeit damit also vor allem auf die Stärken, Potenziale und Ressourcen von Menschen und der Organisation.

Hier gilt es als Führungskraft den Blickwinkel, die Sichtweise zu erhalten von oben (aus der sogenannten Feldherrenposition) auf das Team, die Mitarbeiter zu schauen und zu hinterfragen:

  • Worin sind meine Mitarbeiter außerordentlich gut?

  • Fördere ich als Führungskraft diese Stärken? 

  • Sitzt mein Mitarbeiter an richtiger Stelle im Unternehmen?

  • Sollte ich gegebenenfalls sein Aufgabengebiet an seine Stärken anpassen?

  • Was würde das für ein Nutzen für mich bringen?

  • Was würde sich dadurch verändern, sowohl für mich als Führungskraft, als auch für den Mitarbeiter?

  • Was haben sie mit ihren Stärken bereits erreicht?

  • Mit welchen Stärken erzeugen sie einen echten Mehrwert auf unseren Märkten?

  • Was davon können wir ausbauen und fördern?

  • Welche Mitarbeiter brauche ich, die mich in meinen Schwächen ergänzen?

  • Was brauchen meine Mitarbeiter, um Ihre Stärken weiter ausbauen zu können?

Ich packe meinen Koffer und nehme mit...

Reizvoll wäre an dieser Stelle einen Methodenkoffer griffbereit zu haben, der den Anspruch hat, für jede Situation im Laufe eines Führungskräftelebens das richtige „Werkzeug“ anzubieten. Es gehört gewissermaßen zum Führungsjob dazu, eine Sensibilität zu entwickeln, die Zahnräder des Uhrwerkes stets zu überprüfen auf Funktionalität, Effizienz, Leistungsbereitschaft und vor allem Spaß und Freude.

Unser aller Erfahrung zeigt: Wer etwas mit Freude tut, kann den Erfolg kaum noch verhindern. Die Zeiten, in denen Arbeit als ernst und schwer empfunden wurde, sollten unter guter Führung eigentlich vorbei sein. Wer das tut, was er liebt, muss nie mehr arbeiten, denn Freude spart Kraft, ist weniger anstrengend, kostet nicht, sondern bringt Energie.

Es gibt kein allgemeingültiges Methodenrepertoire, was sich zur Aufgabe macht, Mitarbeiter in Unternehmen nach Schema F zu fördern und zu fordern. Hier geht es darum ganzheitlich den Mitarbeiter zu betrachten und für jeden individuell ein Repertoire aus dem Methodenkoffer einer Führungskraft zusammen zustellen, mit dem Ziel ein Unternehmen mit einem gemeinsamen starken Team als Sieger zum Erfolg zu bringen. Hierbei ist eine zielgerichtete, vertrauensvolle Zusammenarbeit auf Augenhöhe gefragt.

Instrumente oder Methoden könnten beispielsweise hier für sein:

Kommunikationsinstrumente

  • die richtigen Fragen stellen

  • eine ausgeprägte Fragekultur entwickeln

  • Feedback-Gespräche und Kritik-Gespräche führen

  • sogenannte Spielregeln aufstellen

  • Konfliktmanagement trainieren

  • Schlüsselqualifikationen erkennen und richtig einsetzen

Zielsetzungsinstrumente

  • Ziele nach SMART definieren

  • Stärken- Schwächen- Analyse

  • Motivationstechniken

  • Teamentwicklung

Planungsinstrumente

  • Instrumente der Reflexion

  • Priorisieren von Aufgaben

  • Methoden des persönlichen Nachdenkens

  • Coaching und Seminare

Instrumente des persönlichen Managements

  • Zeitmanagement

  • Prioritäten- und Aufgabenmanagement

  • Projektmanagement

  • Präsentationstechnik

  • Kommunikationsinstrumente

  • Selbstreflexion

Beim Konzert bin ich der Dirigent

Die Instrumente des Führens können nur dann wirksam werden, wenn sie auf der Basis einer konsistenten Theorie und einer klaren Rolle sowie eines hohen Grades an Selbstreflektion eingesetzt werden.

Gute Führung braucht daher eine innere Haltung der Wachsamkeit, Neugierde, Offenheit und Aufmerksamkeit. Gute Führungskräfte beobachten, fragen, lernen die Fähigkeit zu unterscheiden, was man selber weiß, zu wissen glaubt und noch nicht weiß. Im Fokus stehen hier Ressourcen, Strukturen, Prozesse, Abläufe, Schnittstellen, Spielregeln Kurz: Die Rahmenbedingungen von Arbeit und Leistung.

Die wichtigste Ressource die ein Unternehmen hat, ist das Wissen und die Problemlösefähigkeit ihrer Mitarbeiter. Nicht der „Direktor“ ist die beste Führungskraft, sondern der „Evokator“, also eine Führungskraft, die die besten Fragen hervorruft. Um dieses Potenzial voll auszuschöpfen, braucht es eine ausgeprägte Fragekultur in der Organisation, eine Kultur des gemeinsamen Explorierens von Standpunkten und eines gemeinsamen Ringens um die beste Lösung.

So sehe ich mich selbst in meiner Rolle

Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie dafür eine Atmosphäre, des Respekts, des Vertrauens, der Wertschätzung und der Fehlertoleranz schaffen. Gelungene Führung erzeugt also nicht Druck, sondern erzeugt einen Sog hin zu eigenverantwortlichem, hochmotivierten Arbeiten. Es zahlt sich immer wieder aus, dass sich Führungskräfte regelmäßig einer systematischen Kontrolle über das eigene Führungsverhalten stellen. Denn die meisten Probleme in Organisationen sind hausgemacht und eng verknüpft mit ungelösten Herausforderungen der Führungskräfte.

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