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Design Thinking - Von der Methode zum Mindset

15.08
Göran Hielscher

Design Thinking ist ein mächtiges Werkzeug. Wie viel es nutzt zeigt sich in der sinnvollen Anwendung. Damit aus der Methode DT ein richtiges Mindset wird, damit Mitarbeiter auf Individualebene agil werden, um eine Organisation agiler zu machen, braucht es Zeit, Mut zur Ungewissheit und vor allem die Bereitschaft zur Veränderung: Räumlich, zeitlich, strategisch und menschlich. Denn Design Thinking ist neben einer hervorragenden Methode für Produkt- und Serviceentwicklung auch eine Reise zum Ich einer Organisation und somit ein Werkzeug zur Organisationsentwicklung. Man kann natürlich einfach ein paar Mitarbeiter senden und sagen: Macht mal, seid mal etwas kreativ, mit DT klappt das schon. In dieser Spur entscheidet allerdings nur der Zufall. Nicht der Entscheider. Und den braucht es. In Echtform. Entscheiden heisst sinngemäß das Schwert aus der Scheide ziehen und das impliziert auch Kampf. Hier kann ich gewinnen, muss aber auch etwas loslassen.

Das sollte das Management beachten

Damit DT nicht als Management Fame untergeht, sondern sich entfalten kann, muss genau dieses Management scharf und selbstreflektierend auf wichtige Kriterien schauen. Es ist wichtig, erst den Ansatz verstanden zu haben und dann zu entschieden, ob man sich DT leisten will. Zumal DT richtig angewendet subversives Potenzial freisetzen kann. Es gab Fälle, da wollten Mitarbeiter nicht zurück ins Corporate-Korsett, weil sie gelernt haben frei zu atmen und eigenverantwortlich zu agieren. Das Top Level Management sollte den Ansatz zu 100 Prozent tragen und unterstützen, sonst bleibt DT ein buntes Seidentuch in der Einstecktasche eines ansonsten sehr grauen Anzuges. Was DT aber will ist einen farbigen, praktischen, schicken und beweglichen Anzug, in dem man in verschiedene Kontexten mehr als nur super aussieht.

Als Prozess, der den Kunden in den Mittelpunkt stellt, fordert DT ein tiefes Kundenverständnis. Gerade in Corporates scheint der Kunde leider oft das letzte Glied in der Nahrungskette, die es für uns (meist freie) DTler umzukrempeln gilt. Um das zu erreichen, arbeiten wir neben vielen Methoden und Tools mit kompromissloser Fragerei, mit gestellter Naivität und mit Mitteln, die sich ein Angestellter oft nicht anzuwenden traut, obschon so mancher gerne wollte.

Das Design Thinking Projekt braucht Luft zum atmen

Das DT-Projekt sollte im eigenen Interesse diese Freiheit unbedingt gewähren. Fragen provozieren Antworten und mit denen gilt es Umgang zu finden. Das ist ein kritisches Element, welches im DT-Prozess (meistens in Corporates) Herausforderungen birgt. Wenn ich zum Beispiel in meiner internen Forschung herausfinde, dass in meinem Konzern der Servicebereich (Touchpoint zum Kunden) unlauter als „Resterampe“ verstanden und auch so kommuniziert wird, dann muss ich mich nicht wundern, wenn die Mitarbeiter in diesem Bereich entsprechend desolat agieren und das wiederum als Touchpoint auf mein Renommee und damit auf meine Zahlen abfärbt. Wenn im Affekt die halbe Teambelegschaft sagt, dass man darüber nicht reden dürfe (und dieses Problem somit in einen psychologischen Schattenbereich verdrängt), dann sehe ich als Coach, dass die Firma nicht nur ein Serviceproblem hat, sondern vor allem ein Kommunikations-, Kultur- und letztendlich Führungsproblem. Wir DTler zeigen dann aber nicht einfach mit dem Finger auf das Management, sondern stellen lösungsorientiert die naheliegende Frage: Was können wir tun, dass unsere Führungskräfte im Sinne einer modernen Kultur/ unserer Kunden oder überhaupt ihre Arbeit richtig machen können? So kann eine Iteration zwar initial zu einer Provokation führen, letztendlich doch aber zu einer großen Chance. Wie in fast jedem Teamprozess führt uns DT also auch wieder zum miteinander reden. Nicht nur mit dem Kunden, sondern auch miteinander übereinander.

Das kann Machtverlust bzw. konstruktiver ausgedrückt Verantwortungsabgabe bedeuten. Das muss klar sein, wenn ich DT als Lösungsprozess buche. Man sollte dringend den Umgang mit auftauchenden Problemen hinter dem beauftragten Problem im Vorfeld besprechen. Sonst wird aus agil schnell fragil und man landet bei der Forderung nach einer Revolution, durch die sich aber nichts ändern darf. Und um etwas zu verändern, hatte man uns doch gerufen, oder?

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